２０１９年末頃から中国で発生し対岸の火事かと思いきや、
あっという間に世界に広がった新型コロナウィルスCOVID-19。
私のクライアントである旅館・ホテル・観光施設・インバウンド観光地も
経済的に大きなダメージを負いました。
２月頃は減りゆくお客様をどう集客すればよいのかと考えぬき、
都市部からの新型コロナ疎開で来てもらうことや、
思うように活動できないことへのストレス発散に来てもらうと思っていました。
こんなときに強かったのがハウスリストへのダイレクトメールでした。
しかし３月後半になると営業すること自体がウイルス拡散の恐れがあり、
集客手段も効果があればあるほど「悪」という風潮になりました。
やむなくの営業自粛。
営業しても赤字・休業しても赤字という中でどう打ち手を打ってよいのか。
私自身、本当に無力感に苛まれるようになりました。
同じ専門家仲間からは、観光業・旅館業のアドバイザーからの業種替えも提案されました。
合理的に考えるとそれが良いように感じました。
しかし、私自身はどうもそこへ踏み切れません。
コンサルティングフィーが明らかに未回収になることが分かっていながらも、
クライアントのもとには足を運びました。
上のグラフは２００３年のSARS蔓延時の感染者グラフです。
当初はSARS感染者グラフを見ながら、
コロナショックが終わったアフターコロナで消費が伸びるので、
そこを狙った施策を打つべきと考えていました。
しかしCOVID-19の特性からそう簡単には終息宣言が出そうにない。
そこで私自身が考えたことは、現状を３つのフェーズで考えることでした。
第一フェーズ「コロナ冬眠期」
第二フェーズ「ウィズコロナ期」
第三フェーズ「アフターコロナ期」
長期戦になるからこそウィズコロナ期と捉えて、
変化をしていかないと生き残れない。
今はそうした考えから仕組みの変更を提案しています。
